Η εξουσία, ο φόβος και η δύσκολη αυτοπαρατήρηση του ανθρώπου που ηγείται ή παραμένει στο «αφεντικό» mode
«Έχω κάνει τόσα γι’ αυτούς.»
«Τους έχω στηρίξει περισσότερο απ’ όσο όφειλα.»
«Και στο τέλος όλοι με απογοητεύουν.»
«Κανείς δεν εκτιμά τίποτα.»
Υπάρχουν άνθρωποι σε θέσεις ευθύνης που κάποια στιγμή νιώθουν ακριβώς έτσι. Και αυτό το συναίσθημα μπορεί να είναι απολύτως αληθινό. Ένας εργοδότης μπορεί πράγματι να έχει προσφέρει, να έχει επενδύσει στους ανθρώπους του, να έχει δείξει εμπιστοσύνη και να έχει πληγωθεί ή απογοητευτεί.
Υπάρχει όμως μια δύσκολη ερώτηση που αξίζει να εμφανίζεται όταν η ίδια ιστορία επαναλαμβάνεται:
Αν αλλάζουν οι άνθρωποι, αλλά το τέλος της ιστορίας παραμένει πάντα το ίδιο, τι είναι αυτό που ίσως επαναλαμβάνεται και στον δικό μου τρόπο ηγεσίας;
Δεν είναι κατηγορία.
Είναι πρόσκληση για αυτοπαρατήρηση.
«Τους δίνω τα πάντα»
Η προσφορά από έναν εργοδότη ή έναν manager μπορεί να είναι αυθεντική. Μπορεί όμως, χωρίς συνειδητή πρόθεση, να συνοδεύεται και από ένα είδος άγραφου συμβολαίου:
Σε στήριξα, άρα περίμενα να είσαι μαζί μου.
Σου έδωσα ευκαιρίες, άρα περίμενα την αφοσίωσή σου.
Σε εμπιστεύτηκα, άρα περίμενα να μη με αμφισβητήσεις.
Εδώ βρίσκεται μια λεπτή αλλά σημαντική διαφορά.
Η ευγνωμοσύνη δεν είναι υπακοή.
Η αφοσίωση δεν είναι συμφωνία.
Και η επαγγελματική σχέση δεν δημιουργεί προσωπικό χρέος.
Όταν η προσφορά αποκτά ένα ανείπωτο τίμημα —«μετά από όλα όσα έκανα για σένα»— μπορεί σταδιακά να μετατραπεί από φροντίδα σε μέσο ελέγχου, ακόμη κι αν αυτό δεν ήταν ποτέ η συνειδητή πρόθεση.
Τι συμβαίνει όταν κάποιος σου λέει «όχι»;
Ίσως εκεί βρίσκεται ένα από τα πιο ενδιαφέροντα τεστ της ηγεσίας.
Όχι στο πώς συμπεριφέρεσαι στον εργαζόμενο που σε θαυμάζει, συμφωνεί μαζί σου και ανταποκρίνεται στις προσδοκίες σου.
Αλλά στο τι συμβαίνει μέσα σου όταν ένας άνθρωπος:
διαφωνεί με μια απόφασή σου,
θέτει ένα όριο,
σου δίνει δυσάρεστο feedback,
δεν επιβεβαιώνει την άποψή σου,
ή επιλέγει να κάνει κάτι διαφορετικά από αυτό που εσύ θεωρείς σωστό.
Μπορείς να ακούσεις τη διαφωνία χωρίς να τη μετατρέψεις σε προσωπική απόρριψη;
Ή ο μέχρι χθες «εξαιρετικός συνεργάτης» γίνεται ξαφνικά «δύσκολος», «αχάριστος», «αρνητικός» ή «ακατάλληλος για την ομάδα»;
Η έρευνα των Detert και Edmondson είναι ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα εδώ. Μελέτησαν τις άρρητες πεποιθήσεις που οδηγούν τους εργαζόμενους σε αυτολογοκρισία: οι άνθρωποι μπορεί να θεωρούν ότι το να μιλήσουν, ιδιαίτερα προς κάποιον υψηλότερα στην ιεραρχία, είναι επικίνδυνο ή απλώς δεν αξίζει το ρίσκο.
Και τότε συμβαίνει κάτι παράδοξο.
Ο ηγέτης μπορεί να πιστεύει ότι όλοι συμφωνούν μαζί του, ενώ στην πραγματικότητα έχει απλώς μάθει στους ανθρώπους του ότι είναι ασφαλέστερο να μη διαφωνούν.
Η σιωπή δεν είναι πάντα σεβασμός
Αυτό ίσως είναι το δυσκολότερο σημείο για έναν άνθρωπο που κατέχει εξουσία.
Ο εργαζόμενος που δεν αντιδρά δεν σε σέβεται απαραίτητα.
Μπορεί να φοβάται.
Μπορεί να χρειάζεται τον μισθό του.
Μπορεί να έχει οικογένεια ή οικονομικές υποχρεώσεις.
Μπορεί να πιστεύει ότι η διαφωνία θα επηρεάσει την εξέλιξή του.
Μπορεί να έχει δει τι συνέβη σε άλλους που μίλησαν.
Μπορεί απλώς να έχει καταλήξει ότι δεν αξίζει το κόστος να σου πει τι πραγματικά σκέφτεται.
Η βιβλιογραφία για το employee voice και το employee silence δείχνει ακριβώς γιατί δεν πρέπει να αντιμετωπίζουμε τη σιωπή ως απουσία προβλήματος. Η Morrison ορίζει το employee voice ως την προς τα πάνω επικοινωνία ανησυχιών, προτάσεων και πληροφοριών και το silence ως την παρακράτησή τους. Η μεγάλη ανασκόπησή της το 2023 επιβεβαιώνει πόσο σύνθετη είναι η απόφαση ενός εργαζομένου να μιλήσει ή να σωπάσει.
Με άλλα λόγια:
Το «ναι» ενός ανθρώπου που αισθάνεται ότι δεν μπορεί να πει «όχι» δεν αποτελεί απαραίτητα επιβεβαίωση της ηγεσίας σου.
Μπορεί να αποτελεί στρατηγική επιβίωσης.
«Μα κανείς δεν μου έχει πει ότι υπάρχει πρόβλημα»
Και ίσως κανείς να μη σου το πει.
Εδώ η έννοια της ψυχολογικής ασφάλειας της Amy Edmondson γίνεται εξαιρετικά σημαντική.
Στην κλασική μελέτη της, η ψυχολογική ασφάλεια περιγράφεται ως η κοινή πεποίθηση ότι μέσα στην ομάδα είναι ασφαλές να αναλάβει κάποιος διαπροσωπικό ρίσκο. Η μελέτη 51 ομάδων βρήκε σύνδεση της ψυχολογικής ασφάλειας με συμπεριφορές μάθησης στην ομάδα.
Αυτό δεν σημαίνει έναν χώρο όπου όλοι είναι ευγενικοί και κανείς δεν κρίνεται.
Σημαίνει έναν χώρο όπου μπορείς να πεις:
«Έκανα λάθος.»
«Δεν συμφωνώ.»
«Δεν κατάλαβα.»
«Νομίζω ότι αυτή η απόφαση έχει πρόβλημα.»
χωρίς να χρειάζεται πρώτα να υπολογίσεις το προσωπικό κόστος της ειλικρίνειάς σου.
Στο The Fearless Organization, η Edmondson συνδέει αυτή την ασφάλεια με τη δυνατότητα των ανθρώπων να μοιράζονται ιδέες, να αναφέρουν λάθη και να εκφράζουν ανησυχίες.
Γι’ αυτό και μια ομάδα που δεν αντιμιλά ποτέ δεν είναι αναγκαστικά μια υπέροχη ομάδα.
Μπορεί να είναι μια φοβισμένη ομάδα.
Η εξουσία αλλάζει τη σχέση — είτε το θέλουμε είτε όχι
Υπάρχει ακόμη κάτι που εύκολα ξεχνά ο άνθρωπος που βρίσκεται στην ισχυρότερη θέση:
Η σχέση δεν είναι συμμετρική.
Για έναν εργοδότη μια έντονη συζήτηση μπορεί να είναι «μια δύσκολη μέρα στη δουλειά».
Για τον εργαζόμενο απέναντί του μπορεί να περιλαμβάνει την αγωνία:
Θα χάσω τη δουλειά μου;
Αυτή η ασυμμετρία σημαίνει ότι ο άνθρωπος που διαθέτει περισσότερη οργανωτική δύναμη έχει και μεγαλύτερη ευθύνη να αναρωτιέται τι επίδραση δημιουργεί η συμπεριφορά του.
Όχι μόνο:
«Τι εννοούσα;»
αλλά:
«Πώς ήταν για τον άλλον να βρίσκεται απέναντί μου;»
Πρόθεση και επίδραση δεν είναι πάντα το ίδιο πράγμα.
Όταν πάντα φταίνε οι άλλοι
Υπάρχει τελικά μια ακόμη πιο προσωπική διάσταση.
Όλοι έχουμε ανάγκη να διατηρούμε μια σχετικά συνεπή εικόνα του εαυτού μας: είμαι δίκαιος, γενναιόδωρος, καλός άνθρωπος, καλός επαγγελματίας.
Γι’ αυτό και είναι δύσκολο να χωρέσει μέσα στην ίδια εικόνα η πιθανότητα:
«Μπορεί να έχω καλές προθέσεις και ταυτόχρονα κάποιες συμπεριφορές μου να πληγώνουν, να ελέγχουν ή να φοβίζουν τους άλλους.»
Από μια προσωποκεντρική οπτική, όμως, αυτοαποδοχή δεν σημαίνει αυτοαθώωση.
Δεν σημαίνει «έτσι είμαι».
Ούτε σημαίνει να μετατρέψουμε την αυτογνωσία σε αυτοτιμωρία.
Σημαίνει να μπορώ να πλησιάσω με αρκετή ειλικρίνεια ακόμη και εκείνα τα κομμάτια του εαυτού μου που δεν ταιριάζουν με την εικόνα που θα ήθελα να έχω για μένα.
Και ίσως να αναρωτηθώ:
Γιατί χρειάζομαι τόσο πολύ να έχω δίκιο;
Τι αισθάνομαι όταν κάποιος δεν με επιβεβαιώνει;
Τι συμβαίνει μέσα μου όταν ένας εργαζόμενος βάζει όριο;
Τι κάνω με τους ανθρώπους που τολμούν να μου πουν κάτι που δεν θέλω να ακούσω;
Και ίσως η δυσκολότερη:
Πώς είναι πραγματικά να δουλεύει κάποιος για μένα;
Η ηγεσία δεν φαίνεται από το πόσοι σωπαίνουν
Ένας ηγέτης δεν χρειάζεται να συμφωνεί με όλους.
Δεν χρειάζεται να ικανοποιεί κάθε αίτημα.
Δεν χρειάζεται να αποφεύγει τις δύσκολες αποφάσεις.
Και ασφαλώς δεν χρειάζεται να παραιτηθεί από την εξουσία που συνοδεύει τον ρόλο του.
Χρειάζεται όμως κάτι πολύ πιο απαιτητικό:
να μπορεί να ασκεί εξουσία χωρίς να χρειάζεται την υποταγή για να αισθάνεται ασφαλής μέσα σ’ αυτήν.
Γιατί ο σεβασμός που εμπνέεις και ο φόβος που προκαλείς μπορούν, από τη δική σου καρέκλα, να μοιάζουν εκπληκτικά μεταξύ τους.
Και ίσως γι’ αυτό ένα από τα πιο ώριμα ερωτήματα για κάθε άνθρωπο που ηγείται δεν είναι:
«Γιατί με απογοητεύουν συνέχεια οι άνθρωποι;»
αλλά:
«Τι είναι αυτό που επαναλαμβάνεται στον τρόπο που ηγούμαι;»
Η απάντηση μπορεί να μην είναι ευχάριστη.
Μπορεί όμως να είναι η αρχή μιας πολύ διαφορετικής σχέσης με την εξουσία — και με τους ανθρώπους.
Ενδεικτικές αναφορές
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
- Edmondson, A. C. (2018/2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
- Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit Voice Theories: Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488.
- Morrison, E. W. (2014). Employee Voice and Silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197.
- Morrison, E. W. (2023). Employee Voice and Silence: Taking Stock a Decade Later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79–107.